厨卫产品市场的竞争越来越激烈，在同行中，已经有伊莱克斯、海尔、帅康、华帝等企业，而新进入者也逐渐增多。TCL已经宣布进入小家电领域，它建立了自己的工厂，可能会逐渐侵蚀方太的市场，小天鹅也进入小家电领域。同时，潜在的一些国际品牌也会加入这个市场。随着各大品牌的介入，对方太来说会形成一个严峻的考验，该是同类产品进行洗牌的时候了。
    方太在这新的一轮竞争中会处于什么样的位置？未来的市场还有没有它的位置？这对方太来说是一个需要思考的问题。面对这样的局面，方太已经采取品牌升级的战略。除了产品升级外，方太品牌升级的重点是向渠道商品牌转移，这一战略现在已经在全国各个地区开始施行。
    目前，方太集团已经开始实施方太集成厨房专卖店连锁加盟计划，不仅仅能实现厨电与集成厨房产品的整合配套销售，而且能为打造未来方太涵盖厨房乃至厨卫、家居产品的渠道品牌 （如 “方太之家”）奠定基础。
销售体制创新：“销售员承包制”到“一厂两制”分销模式
    方太成立之初，跟所有企业一样，既无销售组织也无销售渠道。如何能够快速启动市场，并让产品迅速进入渠道销售，同时又能保证企业投入风险具有可控性，不会遭遇被行业企业封杀的处境？这些都在质问方太，如何建立方太适合的销售体制。
    当时在浙东地区，已经被许多中小企业普遍采用并被验证为阶段性成功的销售员承包制正好满足了这一条件。这种模式有两个好处：一是能够充分调动销售员的积极性；二是可以减少销售管理压力。这种模式的推广在很短的时间里把方太的产品迅速卖到了全国各地，并奠定了方太的品牌基础及遍布全国销售机构的雏形。
    经过3年的辛勤耕耘，方太已由行业末位上升到行业第二位，到1999年方太不再像以前几年那样翻番地超越成长和发展。一方面是方太决策层敏锐地意识到企业管理基础的薄弱，主动放慢了发展速度；另一方面企业承包制的分销模式和跑单帮的业务作业模式已无法支撑企业的持续超越成长。这时候方太必须设计新的适合于企业发展新阶段的营销渠道模式。于是，方太便在2000年进行了销售员制向分公司制转变的试点。
    经过近半年的全国市场考察和专家分析，方太决策层最终确定了 “一厂两制”的分销模式。即把不适应企业发展的区域销售员承包制改制为分公司制，适应企业发展的优秀区域销售员承包制继续保留。
    “一厂两制”的分销模式既稳定了渠道的信心，也保留了一部分优秀的区域机构与企业共同成长；既避免了销售员全部推倒，造成集体反水倒戈的巨大风险，又规避了新建立的分公司制无法有效对接和经营的巨大风险，最终实现了新旧两种业务模式的有效对接和持续经营，并在共生竞合中不断地进行新旧模式整合和创新，也形成了营销系统内部有效竞争的格局和赛马识马的机制。这种有着方太特色的“一厂两制”的分销模式既保留了销售员制的很多优势，又吸取了先进销售分公司的经验，二者有效嫁接，实质上是传统管理向现代企业制度过渡的一个重要组成部分；同时方太提出了企业的一切工作以市场为中心，全员营销的概念。
    正是通过系统的、持续的分销模式变革及业务行为模式创新，方太的销售组织力量得到了与时俱进的持续强化和提升。
服务策略：购买产品只是开始
    公司成立之初，方太总裁茅忠群就定下了“让家的感觉更好”的企业使命。每一年，方太都在发现用户的所需，从最初的 “微笑服务”、 “百分百服务”到后来的 “专家级服务”，再到现在的 “全程顾问式服务”，方太始终以最专业的服务标准来要求自己。方太觉得，用户在决定购买产品的那一刻，便已付出了他的信赖和肯定。对此，方太一直在寻求方法，以便更好地答谢和回报用户的信任。
    2006年，全新的 “用户持续关怀计划”诞生了，通过发送产品保养常识、节日问候、定期上门探访等方式，方太开始了其对用户更为周到的服务。
    2007年，方太希望在产品之外，与用户之间有更多共同的话题，并在其交流互动中帮助用户找到更成功的生活方式，于是就有了 “方太用户城市主题讲座”。作为 “用户持续关怀计划”的一个重要项目，此活动旨在通过公益讲座的形式帮助用户找到更好的生活方式，从而使用户成为事业与生活相平衡的真正成功者。
    在2008年，针对市场上众多厨电品牌只是按照国家相关规定提供售后服务的情况 （灶具、消毒柜、微波炉、烤箱、燃气热水器整机保修1年，而油烟机仅为半年），方太将其五个系列产品 （油烟机、灶具、消毒柜、微波炉、烤箱）的保修期全部上调至5年，燃气热水器则由1年提升为3年，均远远超越国家和行业相关标准，可谓挑战产品保修期的极限。据业内专家按照普通家庭厨电产品平均更换周期估算，基本上可以让用户免费维修直到更换新产品，按维修成本核算，方太消费者至少可以节省几百元维修费用，让消费者彻底告别 “买得起修不起”的尴尬——买得放心，用得更放心。
    方太始终认为：如果没有好的服务，等于只购买到一半的产品。以CRM信息平台为基础、以800全国服务热线为中心，以48家分支机构、 27家服务站、 560家特约服务网点和1200名训练有素的服务队伍为依托，方太在优质专业服务的道路上越走越远。
促销策略：只打“价值战”不打“价格战”
    方太始终认为 “价格战”最终受伤害的只能是消费者和整个行业，方太始终奉行只打“价值战”，不打 “价格战”促销策略。方太能在整个行业中独树一帜的坚持不打 “价格战”，源自对自身品牌、产品、服务的信心。
    整个烟灶市场在销售终端上，其主要手段依然是促销，一方面有渠道压力，一方面有厂家之间激励的市场竞争，打折、返券、订金返、买赠等促销方式花样百出。方太严格控价，对产品的标价、售价、折扣力度、赠品力度等均有严格政策规定，并在全国范围内通过各种形式对各销售终端的产品价格进行不定期地检查，对违反者进行处罚。
    为保持市场竞争的灵活性，方太采用总部统一促销指导方案与实地促销相结合的方式，总部每年都会在重大节假日如元旦、五一、国庆等出台促销方案，同时在每年的3月会推出淡季促销， 7月进行 “方太厨房电器节”活动，在这些活动中方太给消费者提供的不仅仅是简单的折扣、赠品，还有我们倡导并推进的增值服务 （免费清洗、免费检测气源安全性）。
    在一个至少十年的品牌战略方向上，从微观层面开始追寻你的市场空间。当所有操作层面的升级战略完成后，品牌精神层面的升级也就自然完成了。品牌的价值自然会得到提升。这就是方太升级转型与品牌塑造的成功之道。

                             （转自《慈溪日报》5月26日民营经济版）